事件管理流程指标（事件管理流程常规执行原则包括）

本篇文章给大家谈谈事件管理流程指标，以及事件管理流程常规执行原则包括对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享事件管理流程指标的知识，其中也会对事件管理流程常规执行原则包括进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、规章制度、流程管理关键指标是什么
• 2、五类人员指的是哪五类
• 3、流程管理
• 4、事件管理计划的目标与内容是什么？
• 5、管理的流程

规章制度、流程管理关键指标是什么

企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

五类人员指的是哪五类

1. 事件管理流程负责人
事件管理流程负责人是事件管理解决方案的责任人，承担事件管理解决方案结果的责任。同时拥有相应的权限。其从宏观上监控流程，确保事件管理流程在IT服务组织的范围内被正确的执行。当流程不能够适应IT服务组织的运作时，流程负责人必须及时地对此进行分析、找出缺陷、进行改进，从而实现可持续提高。
1.1 职责：
确定管理流程的衡量指标；
确保事件流程能够取得管理层的参与和支持；
确保事件流程符合公司实际状况和公司 IT发展战略；
总体上管理和监控流程，建立事件流程实施、评估和持续优化机制；
确保事件流程实用、有效、正确地执行，当流程不能够适应公司的情况时，必须及时的对此进行分析、找出缺陷、进行改进(假如增加或合并流程的角色)，从而实现可持续提高；
保持与其他流程负责人的定期沟通；
1.2 技能要求：
深刻理解事件管理流程；
充分理解其他IT服务流程，能够进行流程接口设计；
能够很好地理解业务对于事件管理的需求；
对质量控制与保障有很深入的了解；
有决策权，能够确保事件管理流程设计要求在实施项目中得到贯彻和执行；
具有很好的沟通技能，能够取得公司高层的支持，获得所需资源。
2. 事件经理
事件经理负责事件解决过程中的协调和监控，以及事件升级的判断以及具体执行。实际工作中，由于事件与问题的解决思路前者重“快”，后者重“因”，因此并不建议事件经理与问题经理由同一人兼任。事件经理受困于繁多的事件，相对难以静心下来进行问题的寻因与解决。
2.1 职责：
负责对事件的解决协调资源，保证故障的最终排除；
控制事件管理流程的高效性和有效性，当事件优先级为紧急或者事件将超过规定的时限，负责按照升级方法对事件进行处理确保有效协调资源，促进支持工程师快速恢复正常服务；
确保和问题经理的有效合作；
确保正确和广泛地收集和分析事件数据，发现IT和业务相关的问题；
2.2 技能要求：
了解技术架构和技术环境；
较强的口头表达能力和与用户沟通技巧；
处理纠纷的能力；
深刻了解事件管理流程；
较强的领导能力；
3. 服务台人员
服务台人员负责接收各个渠道提交的所有的事件，对事件进行初步的处理，并根据实际情况将事件分派到合适的二线支持工程师或者三线支持工程师。
3.1 职责：
在指定的响应时间内响应所有服务台热线电话、邮件、传真等事件的报告；
完整记录所有接收的事件信息，包括：记录事件报

流程管理

1、 什么是流程？其本质是什么？

流程是一组跨岗位或角色的活动的逻辑组合。

流程的本质是团队活动。

2、 eg:做一顿午饭，从买菜，搬运回来，到洗菜切菜，最后烹饪端上桌，这是一个流程吗？

答案: 可能是，也可能不是

(1)如果所有的事情不是由一个人独立完成的，而是由一个团队分工完成的，那么就是一个流程；

(2)如果所有的事情都是一个人独立完成的，就不是一个流程，而是一个个的步骤。

3、 什么是体系？

体系分为内部体系与外部体系。其中，烽火有11个内部的子体系；外部体系一般都是强制认证。

什么是流程架构？

公司流程架构主要包括:运营流程、管理支撑流程。

4、 流程管理的目的和目标分别是什么？

引言:

objective  VS    goal    即: 目的    VS    目标

目的不可量化，目标可量化。

流程管理的目的是为了提升业务运作的效率；流程管理的目标是为了提升业务流程的成熟等级。

5、 流程成熟度是什么？

流程成熟度分为5个等级，包括:L1经验级，L2职能级，L3规范级，L4度量级，L5标杆级。

6、 流程的触发规则有哪些？

时间触发、事件触发

7、 如何识别流程的客户？

当前层下游的人就是流程的客户。

8、 流程架构等于流程规划吗？

不等于。流程架构是一个框架，流程规划是指在未来时间内需要开发的流程。

9、 如何设置与管理流程绩效？

(1)设置流程绩效指标(2)收集流程绩效数据 (3)评价流程绩效 (4)绩效结果的应用

10、 什么是流程建设？

将流程从经验级——职能级——规范级——度量级——标杆级的建设过程，就是流程建设。

11、 什么是流程管理？

对流程全寿命周期的管理。

12、 什么是体系管理？

维持企业运作和取得效益的管理。

13、 什么是全面风险管理？

诸如技术风险、国家地区安全风险等的规避。

14、 什么是内控体系？

上市公司需要承担社会责任，需要建立内控体系防止腐败发生。

15、 什么是运营管理？

运营管理主要包括业务管理体系和职能管理体系。

16、 流程管理与运营管理是什么关系？

流程管理是运营管理的基础和核心。

事件管理计划的目标与内容是什么？

事件管理计划(IMP)事件管理流程指标的目事件管理流程指标的是让组织来管理事件事件管理流程指标的敏感时期事件管理流程指标，目标是：确保所有受影响的个人安全，控制事件减少损失到最小化。
主要内容包括：
1)
目的和范围
2)
角色和职责
3)
启用/动员规程
4)
文件所有者和维护者
5)
行动计划
6)
人员响应
7)
媒介响应
8)
干系人(利害相关方)管理
9)
指挥中心(会议地点)
10)
附录

管理的流程

导语： 管理有其科学性的一面，也就是管理工作有一定的规律性、逻辑性，我们可以通过对已知事务规律、逻辑的分析，预判、干预将要进行的事件。管理者应当遵循妥当的管理流程、特定的管理程序开展管理。省略管理的过程与步骤，都将可能造成管理工作的障碍、难以取得成效。

    管理者首先要制定切实可行的 计划 ，澄清为什么做，做什么，怎么做的问题，明确目的、目标，及达成的行动步骤，遵照计划执行，留意工作的状况，如发现缺失或者偏差，采取干预。

管理者为达成工作的目的目标需要下属协助和参与，因此管理者也要和下属一起为下属制定工作计划，并给予下属妥当的 命令 ，使得部署能将目标、计划当做自己的任务，自动自发的积极推动并完成。

在下属完成工作的过程中，管理者要给予适当的关注，对照计划的进行评估、检讨、适时的纠正、干预，进行妥当 控制 。确保部署的执行与确定的计划、基准保持一致。

在计划、命令、控制的各个环节，管理者要依据公司的方针、目标、工作基准等在部门间、部署间，保持密切的 协调 。使得流程顺利展开，目标顺利达成。这些过程并非独立，而是彼此关联，相互制约。所以管理工作才会变得复杂。管理工作者如果不能切实执行管理的程序，看不清管理程序的全貌，又不注重局部应用，很可能让管理工作变得难上加难，空耗费心力，无以成效。

一、计划：

组织常常显现出混乱，部署不知道做什么，为什么做，做到什么程度，管理者也缺乏管理的参照和基准，管理者过于主观随意的开展工作，想到哪做到哪，这些都是缺乏计划的典型症状。（工作常常做不到位，是因为我们对现在了解不够，不知道当下的问题和状况，不能为未来做好准备和寻找资源，另外是对未来考虑不周，不能预料在事件进行过程中出现的问题，以至于问题出现后，不能及时处理或者提前处理，导致成效不高，计划的本质是为了目标的实现而创造条件和准备资源）

如组织工作缺乏计划性：

组织工作没有明确的方向，缺乏牵引，造成效率降低；

缺乏共同的方向，部署协同性降低，组织力变弱

工作开展无序，陷入混乱

员工不知道工作任务，人力浪费

不能有序协调，出现事项重复，造成资源浪费，

事项考虑不周，出现延误，影响工作进程

等等

计划的定义： 为达成将来之目的及目标，而设定：手段、方法、日程安排及责任人。也可以当做现在就构想未来问题的解决对策。管理者为确保当下工作的有条不紊及未来工作有序开展必须制定计划。

如何制定计划：MTP中把计划制定分为四个步骤

第一步：使目的、目标明确。（我们不是缺乏计划，而是缺乏计划前的行动——进一步明确为什么计划目的是什么、掌握事实、针对事实思考）

制定计划的第一步，首先要问自己，为什么要制定计划，要达成什么成果；也就是目的、目标要清晰明确。清晰的 目的、目标，才能发挥它的牵引作用；这就好比，我们只有知道要去到哪里；才能规划出发的路径。

现实情况中某个目的、目标中又包含若干个不同阶段，或者不同维度的目的与目标，这就要求我们既要对最终的目的目标明确，又有对分解出来的目的、目标明确。

我们要思考：现在的目的、目标是什么，最终的目的、目标是什么，阶段性的目的、目标是什么。

第二步：掌握事实；

掌握事实，也叫了解现状，就是对影响目的、目标达成的因素进行罗列。

从现实情况来看，影响事情结果的因素，无外乎人、物、时间、场地、方法、费用等方面。

可以借用鱼骨图确保信息整理的完整性

【人】人的知识、技能、态度，除了人的硬性条件需要了解外，人的软性条件心理状况也需要了解

【物】设备、机械、物料、工具、用具

【时间】周期、时限、期限、起止时间

【场地】何地、区域、范围

【资金】预算、成本

【方法】实施的方法、控制的手段

掌握事实除开方法层面，还需要一种精神，实事求是，务实求真，不畏艰难的精神，坐在办公室里，吹着空调、喝着茶水、布置任务、听取报告，这样做管理相对来说是容易的，但真的要走到实际的工作情景中，面对现场的噪音、油污，甚至高温，粉尘和伤害，去观察现象，收集信息，查找数据、寻找证据，这个是需要一种精神的，我曾亲见一个年销售收入几百亿的公司CEO，虽然已年近花甲，但仍在接近50度高温的厂房里，趴在满是油污的机器旁，查看机器的运转状态，这是一种精神，我曾听说一个财务管理人员，为了能有效控制物流车队的油耗，深入车队的日常，跟车作业数十天，只为观察货车的实际油量消耗，这中间的各种滋味不必详细赘述，但都说明一点，掌握事实，是需要一定精神的，实事求是，求真务实，不畏艰难。

第三步：针对事实思考

事实罗列之后，针对事实要充分的分析：

1.分析事实当中的现象，找出因果关系，挖掘潜在的问题（现在的没显现出来的问题）

2.分析事实的相互影响、依存关系，发现事实当中的事实，让没有发现的事实显现

3. 用归纳法对事实进行归纳，提炼出共性的原理、原则；

4. 通过原理原则在事实中的应用，推演事件的发展，预测在未来可能出现的问题

第四步：制定行动计划或者方案

1.根据事实，充分发挥成员的智慧，共同制定行动计划；

2. 对现存问题，考虑对策；

3.对未来可能发生问题，考虑预案，并做好进度的检查、监控，根据事情的发展情况，适时采取对策。

第五步：选择计划（决策）

1.考虑是否与企业伦理（使命、愿景、价值观、经营宗旨）保持一致

2.考虑计划的经济性、安全性、容易性、

3.特别考虑计划对相关人员的影响。

管理者的时间管理：

无论管理者本人亦或者部署，计划的执行都有赖于对时间的控制，管理者应该掌握时间管理的原则，提升计划工作的效率

1.事项分类，决定优先级处理工作；用有限的时间完成高价值工作。

2. 将工作内容标准化，交给他人完成。

3.授权，让部署分担。

4. 制定预定执行项目表，执行后，做确认。

5. 改进工作方法，缩短工作时间。提高时间利用率。

若管理者能确实制定清晰的工作计划，则对管理者的责任是进一步的明确，再则在计划的制定过程中，无论是管理者与上司探讨还是与部署协商，都可以促进上下级信赖关系的巩固与强化

二、命令：

无论计划如何周详，倘若没有执行，计划仍然是空想和一纸空文，没有实际成效。计划的执行有赖于妥当的命令，（此命令不同于简单的指示或强制行使某种权利），该种命令应该能带动组织整体的动能，能激发部署的意愿、提升部署的责任感、使命感；进而使部署自主、自发的开展任务执行。

利用职务赋予的权利或职场的权威让部署表层服从是较容易的事情，但要让部署真正的理解、接受，则需要涉及人的精神、感情层面，需要鼓舞人的精神和实现部署感情的认同，这不是件容易的事情，但这才是命令的根本。

命令由两个部分组织【工作分配】和【任务下达】，是指管理者的意图让部署理解和接受，并且有意愿积极去行动。

【工作分配】即将任务与人尽可能实现完美契合匹配（人职匹配、适才适所），使得人所具备的条件能符合任务执行开展的要求，并且在任务分配的时候，还要考虑这个事情对组织整体的影响，对其他人的影响，对任务接受人的影响。顾工作分配三要素为部署具体的条件、工作要求的条件、组织中的其他要素

部署具备的条件： 部署成员所具备的知识、技能（能做什么会做什么）、态度（心理准备）、个人情形（工作量）

工作要求的条件： 执行该工作需要具备的知识、技能、投入工作的态度等

组织中的其他因素： 组织现状资源准备情况，职务的相互关系、工作的分配尽量做到均衡，能让整体的动能发挥，而不是影响其他成员的积极性

工作分配的理想目标是适才适所、人职匹配

注意： 适才适所、人职匹配与职场内的和谐未必成正比，组织中只要有人的存在就会有嫉妒、不公平、等感情之类的问题出现；管理者必须承担风险，有时需牺牲局部的感受而提高组织整体的业务执行能力；为了培养新人，在将任务分配时，还必须考虑失败的风险，但从培养人，提升组织整体业务能力来讲，是必须的。还有些情况下，也必须将难度的事项分配给部署，给予其挑战的机会，促进其成长。

【任务下达】

任务下达的本意是让部署理解管理者的意图，并乐意展开行动，但现实中却常常事与愿违，任务下达无法启到应有的作用，无外乎如下状况：

不是管理者本人的意图，管理者以转述的口吻下达命令，让下属感觉在逃避责任，命令变化过快、命令不具体，难以理解，命令的内容不可以接受；感觉在强压的命令；欺骗、欺瞒、管理者本身敷衍的命令让部署对命令本身没有信心。

良好的命令应满足三个要点：管理者本人的意图、能让部署正确理解、能唤起部署的执行意愿

A 、管理者本人的意图： 命令下达前，管理者本人要对命令本身非常清晰，要用负责任的态度下达命令并展现出对命令的信心、和认真对待的态度，不应让部署感觉到你对命令的不清晰，不负责、迷惘等负面作用。

B 、让部署正确理解： 理性表述，使用部署接受的语气，依据5W1H的原则，使其对命令的目的、内容、执行地点、执行时间、合作对象、工作方法有详细的了解；重要的命令让部署复述并谈谈开展思路

C 、唤起部署的执行意愿： 在不同的情景中，使用不同的命令形式，调动员工的意愿。

1. 指令：情况特殊、紧急，必须严格管制时；管理者承担指令内容的一切责任

例如：王秘书，请帮我复印这个宣传册两份。

2. 委托：给予部署/成员若干自由裁量的余地，部署也要对指令内容承担相应的责任。

例如：请按这个格式拟定一个培训方案。

3. 征询：使对方产生强烈的意愿、培育对方、强化对方责任感管理者与部署站在同一立场上。

例如：王经理，我认为下个月应该组织一次客户答谢会，你以为如何呢。

4. 暗示：对能力强和一贯积极做事的员工，采取暗示的方式可激发其工作的意愿与提升工作能力

例如：如果我们早上能早到10分钟，提前规划一下今天的工作安排，好像工作的效率可以更高。

5. 征求：分配不能勉强的工作、超出应有职责、职务范围的工作、包含有令人不适或具有危险性的工作时，与平时状况不一样的工作时；管理者需要承担一切责任，甚至率先垂范

例如：客户等着要货，晚上谁愿意加班帮个忙赶赶工。

三、控制

命令或任务的执行，常常会出现与计划、预期的偏差，为了确保目标的达成，透过基准与实际绩效的比较、分析，找到问题、原因，采取措施。这就是控制。

组织中的控制形式很多，也很常见，通过图表记录数据或者呈现差异，对工作内容进行分析，管理者与部署之间通过短信、字条等方式沟通，明确基准的文件传阅皆是控制的方法。

一个完整的控制过程，包括三个步骤

1【观察、测试】：通过调查、观察、测试、会议、报告等形式，掌握任务执行的相关事实，此阶段需要敏感的问题意识和敏锐的观察能力

2【比较检讨、评估】：将获取的实际情况（实际业绩）与工作计划、工作要求、基准对比分析，找出差距、差异；发现问题、查找真因

3【修正、指导】：修正错误，辅导下属；采取措施排除影响目标达成，偏离基准的阻碍

控制是为了达成目标而采取的援助活动，因此不能有妨碍达成目的、目标的控制不当或控制不足。

控制不足或过度的影响：

违法规则、工作推进延迟、出现安全质量事故、工作效率下降等等

控制过度的影响：部署的自主性、积极性会减少、意见申述或提案、信息等会减少、团队工作氛围会显得压抑、形式主义、会隐藏错误、部署的依赖感会出现等

造成控制不足或过度的原因：

管理者本身信心不足、焦躁不安、工作投入程度不够、不敏感、不留意观察；心胸狭窄、格局太小、观念不正确，对部署采取高压或者放任不管的方式、计划不充分、对基准了解不够、命令不彻底、指导不足、控制用具的使用过多或过少

权利的放任与权力的限制等等都可能造成控制不足或者过度

如何获知控制的过度或者不足

通过观察部署的工作士气高低、职场的氛围沉闷与活跃、投入经营资源的平衡和浪费，工作中发生勉强、不均匀、浪费等事件，工作无法确保正确、迅速、安全、轻松、高效的完成这些时候都是控制不当造成的。

报告 是管理者借部署去掌握事实的用具，是控制的第一步；但部署的报告常常会 让管理者不满意，诸如 报告的时机滞后或者不报告 、 报告者漏掉管理者需要的信息事项 、 报告不简洁，条例不清晰，重点不聚焦 、 报告不客观，员工的主观意识过强，造成信息误判和丢失

部署报告所呈现出来的态度和行为，主要是受管理者管理态度和行为的影响：

比如上司不明缘由的斥责，容易引起部署的自我防御、虚荣心、自我辩解，可能导致部署在报告的时候，隐瞒事实或者不报告，上司没有呈现出真心听取的态度，部署的报告可能就会流于形式，因报告信息失真不能实现管理者预期目的等等，总之管理者应该谨慎对待部署报告，呈现正确的态度

管理者在接受成员报告时，首先要从认知上，报告时为了获取信息掌握事实的根本性目的；要表现出认真诚恳，用心倾听的态度、不要先入为主、不要带有感情色彩的判断、分析，轻易下结论、对于重大事故的报告，冷静倾听、先解决问题，再追求责任，及启发教育部署、肯定部署的报告行为，培养主动报告的习惯，为了让部署有一种正确的报告态度和行为，管理者需告知部署报告的逻辑与基准：比如说按结论-理由-经过-所见的顺序报告报告的内容；引导部署聚焦问题，澄清问题；区分事实与意见。

命令和报告，是管理者与部署接触的好机会，是培育部署，确立职场规范的重要时机，也是管理者与部署相互了解，建立信赖关系的重要手段。

四、协调

若按理想的情形，事前有计划，并妥当的命令，再加以有效的控制，目标应该理由当然能完成，但实质上管理者在计划、命令、控制以为，还有大量的工作在做，这种类型的工作就是协调。

协调就是管理者为了完成某一工作任务，对特定的问题或需要共通的状况，与有关人员进行联系，互相沟通、交换意见；以此确保职场关系的和谐和利益的平衡。协调不仅包括目标和现状的拥有，还包含问题意识的启发与职务意识的强化、士气的激励等。 通过协调，使组织的经营富有弹性及机动性。

并非要等到有了结果或问题产生以后才去进行协调，而是要致力于使问题不致产生，事先于适当时机对适当对象来进行协调。为此，除了对部属明示方针及构想，以求现状共有之外，尚须对职场的问题等，平时就充分交换意见。

计划之前协调，可确保各项计划的有序衔接，保障有序开展，不至于形成混乱；计划之前通过对实际情况的摸底，可以让制定的计划更符合实际，提升计划的可执行性；通过共通计划，可以在计划的理解和执行上得到相关者的支持；弥补计划制定的不足之处。在执行计划的时候进行协调，可促进对计划的理解，保障按计划执行，不误解、不偏离，及时纠正；可促进部署之间协同。

协调的目的：

整理各方不同的认识，形成共识的基础；

相关人员对目标、现状、工作职责、责任等进行沟通确认；

确保相关人员在心理上有预先的准备，不至于引发不满和矛盾；

确保对管理对象、经营资源的整合，不浪费；

确保工作的开展方向一致。

内部协调必须要顾及上级、部署、同级各方需感受、利益；

向上协调：能进一步得到上司的指示、得到最终决策信息，可以得到上级资源上的支持和方法上的指导，接受上司的命令，向上司汇报和提供相关信息，这些都是涉及达成目标，呈达行动意愿、表明工作意图，是协调的绝佳机会。

向下协调：与部署达成共识，获得部署的支持、可以对部署进行工作的指导；可以增加部署对工作的重视程度

与其他部门协调：促成理解，形成一致，确保利益平衡和关系融洽

协调的途径：按组织流程、组织命令的层级，原则上对等协调，内部协调先与外部协调，事前协调

协调的方法： 协调常常采用【对话】或【会议】的方式进行；协调的效果取决于说的恰当、说的清楚；听的完整、理解正确。

协调的种类：

强制： 一方所言、所想皆看做正确，另一方则顺从。如此一来，一方满意，另一方可能大不满意。

妥协： 双方互让，或许会有些许不满，但达到和解。双方各满意一部分。

整合： 双方同意采用两者都满意的第三方案，以双方更高层次（双方所在组织系统的最高层次）的目标看待两者的各自的目标，向更高目标看齐（牺牲短期、局部成全长期整体利益）以达到满意。 关于事件管理流程指标和事件管理流程常规执行原则包括的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 事件管理流程指标的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于事件管理流程常规执行原则包括、事件管理流程指标的信息别忘了在本站进行查找喔。