项目管理运维事件管理（运维项目管理重点工作）

本篇文章给大家谈谈项目管理运维事件管理，以及运维项目管理重点工作对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享项目管理运维事件管理的知识，其中也会对运维项目管理重点工作进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、运维项目管理流程
• 2、如何做好IT项目的运维管理
• 3、如何以项目的方式进行运维管理
• 4、如何做好运维工作
• 5、通过bim技术的运维管理对突发事件的管理包括

运维项目管理流程

运维项目管理流程

导语：没有任何一个项目能轻而易举的成功。但是你却可以努力去争取更大的成功率，靠的便是精心设计、并且行之有效的流程管理。下面我为你整理的运维项目管理流程，希望对你有所帮助！

1、生命周期与方法论

这是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

2、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

项目目标陈述 （一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）

项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

使用中的信息或客户需求

对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

成本和时间预算目标

重大困难和假设

描述该项目对其他项目的依赖

高风险、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

3、合同与采购管理

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

4、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的.支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

5、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

6、风险管理

风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

7、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

8、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

9、决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：

清楚地陈述必须解决的问题。

吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。

与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。

10、信息管理

这项是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。

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如何做好IT项目的运维管理

IT管理和运维工作涵盖了各行业的各岗位中，如何提高工作效率，规避风险，更好的做好IT管理和运维工作，已经成为一个不断探索和研究的新兴课题。笔者认为，应从两个层面加强和完善IT管理和运维工作，可以改善IT运维工作的现状。
方法/步骤
转变IT运维管理工作方式和理念。强调从技术型向管理型转变。各企事业单位的应用系统和网络系统已经成支撑业务正常运转的重要基础，保证应用系统和网络系统的正常运行和使用成为了IT运维工作的重中之重。IT运维部门的职能应当从传统的重服务轻管理，逐步转变为服务与管理并行，规范化与人性化相辅相成的模式，以适应现代化信息的工作模式。
建立完善的内部信息共享平台。从基础设施。应用系统和业务服务三个方面打造完善的信息共享和资源监控平台。能建立有效的信息资源库，减低对关键技术人员的依赖，为日常IT运维和 管理工作提供有效的保障：基础设施管理方面，对网络，应用系统软、硬件等资源进行细化管理，详细记录电子设备的出入库、维保、报废等环节。保证资源的有效 利用；应用系统管理方面，对于各类应用系统的备份，日常维护进行有效管理控制，保证所有应用系统数据的一致性、准确性、及时性、可用性和完整性，并根据实 际需要不断进行改进、完善或更新；业务服务管理方面，尽可能的记录所有的事件要素，包括问题描述、解决方案、操作人员等等。使得部门对人员的考核有了量化 的标准，同时这个过程也有助于知识积累，形成有效的知识库，可以极大地减少对关键人员的依赖，降低人员流失的风险。
清理、简化现有IT运维管理制度。形成适合企事业单位管理实际的制度体系。以建立完整、规范、有效的内部规章制度体系为目标，紧密联系工作实际，按照适用、可行、合法、有效的原则，对现有规章制度进行全面的自查和清理。按照IT运维管理工 作的职能分工分层次、分步骤地对制订的各项内部管理制度规程进行分类清理，从制度内容的适用性、可行性、依据和效力的合法性、执行的有效性等方面进行了逐 条审核，并结合实际工作，对上级部门制订的内部管理制度与当前实际工作不符的情况进行修订和完善。逐步摈弃传统的“人管人”的工作模式，形成以制度带动 人，以制度带动工作的长效机制。
建立例行巡查和通报制度。IT运维部门的负责人和业务主管可通过内部信息共享这一平台，对业务进行有效的 监督。一是定期对记录的相关事项进行巡查，审计已登记发生事项的规范性。二是对正在发生的事件实时跟踪，及时了解事件的进展状况。规范各个流程的操作，从 源头避免业务差错的发生。三是建立采集问题，核实整改问题及问题通报三个环节的通报机制，以提升力IT运维管理的效率。
加强与内部审计部门的业务合作。内部控制审计对组织治理、风险管理、改善控制效率和效果等方面有很大的促进作用。IT运维部门可配合内部审计部门进行运维管理，将内部控制审计作为常态化审计类型，通过这种方式，突出内控特点，运用规范的审计方法和评价体系，注重从控制、风险、管理等宏观层面查找问题、提出建议，以达到促进IT运维管理工作，完善内控和加强管理的目的。
通过内部审计部门，加强督导、整改等工作的实效。在IT运维管理工作的过程中，不仅要发现问题解决问题，更重要的是要形成完善的IT运维管理工作规范和流程，在这点上。可以通过内部审计部门对企事业单位内部进一步规范制度、程序和方法，形成对风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制，强化重要业务环节的风险控制。加大检查力度，切实有效地推进督导、整改工作，建立内控管理的长效机制。
加强与内部审计部门的沟通交流和人员培训，培养复合型管理人员。定期组织IT运维人员和内部审计人员进行学习交流，探讨内控管理中存在的问题，交流内控管理的心得体会，充分发挥IT运维的技术优势和内控的管理优势，通过良好的内部沟通机制和完善的信息共享平台，建立内部控制体系运行网络和内部控制管理组织体系。

如何以项目的方式进行运维管理

既然运维工作分为日常运维和项目运维，就可以分别来落实了。基本原则是思想上要认识清楚每项工作的意义，制度上要落实到位。落实到位最好的办法就是将思想和制度技术化。

“技术化”通俗的讲就是通过各种软件系统来管理运维工作。打个很形象的比喻：

我们日常开车，要对安全有很高的认识(思想层面上)，当然还需要制定交通法规(制度上)来指导我们开车，路上也会设置各种行车线。

比如实线和虚线，路中间的实线就是不能碾压和跨越的，高速上的实线处还设立了很高和厚实的水泥防护栏，这个水泥防护栏就是思想和制度技术化的极端体现。实线拦不住不守规矩的车，但是水泥防护栏能!

所以思想需要形成文档来固化，当文档最好要通过技术化的实体软件系统来固化以协助我们更正确的工作。

有了体现思想的制度和软件系统，最关键的是：要用，天天用。还有，不是所有的文化思想都能固化的，还要培训和沟通，这些无形的和有形的都需要讲，换着方法的讲，日日讲。

当然思想文化、文档制度、系统软件不是一天能完善的，也不是完善了就能高枕无忧的，需要集众人智慧，与时俱进，不停的进化下去。因为开放、向上、探索本身应该是一个良好运维团队的文化核心之一。

如何做好运维工作

一、运维方法

技术层面：

随着信息技术的发展以及企业业务的不断扩张项目管理运维事件管理，运维人员所面临的系统架构越发的复杂项目管理运维事件管理，关联度越发紧密。对运维人员的要求也会越来越高，打造个个都是高手，对业务系统了如指掌。

1、需要运维人员快速转变观念，学会通过主动运维的方式应对复杂多变的 IT 问题，保证业务系统的稳定。

2、更多的站在客户的层面思考问题，解决问题。

3、使用集成的运维平台，在业务系统没有感知的情况下实现了业务的变更、升级。

运维文档层面：

一个好的系统或者项目，必定有很多的文档进行支撑。

1、系统建设前期，一定要做好系统的需求文档、设计文档、实施文档。在系统建设中要依据前期的文档进行实施和设计，并生成系统相关的问题总结文档和更新实施文档。

2、系统建设完成后，要基于系统的业务能力和使用对象编写操作手册和运维手册等。

3、业务在交付一定要文档同行。否则系统上线后问题层出不穷，导致运维人员手忙脚乱，不知道从何下手处理，往往会让运维人员绕很多的弯路，错失良机。

4、文档归类保存：文档也分好多种，比如配置文档、实施文档、设计文档、系统规范性文档、项目管理文档等等。做到一式两份，运维部门一份，档案室一份。

5、要求运维人员一定要具备相应的文档编写能力和整理能力。同时一定要严格按照之前的文档进行实施，有问题要学会及时沟通，并把修正后的问题更新到文档中。

6、建立知识库：把运维过程中出现的问题及解决办法和思路，另外最重要的是运维事件的总结，记录在案。

运维流程层面：

1、建立运维流程。要求运维人员一定要基于一个既定的规则来干活。

2、通过流程确定事件责任。业务人员专注点与运维人员的专注点不同，责任也不同。

3、使用ITIL 了（即 IT 基础架构库(Information Technology Infrastructure Library，ITIL，信息技术基础架构库)。ITIL 为企业的 IT 服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范。

二、运维人员技术

正所谓工欲善其事，必先利其器。很多的企业都在强化以用户服务为中心，专业技术为驱动的理念，可见拥有过硬的技术是多么的重要。

1、运维人员必须掌握的技能：

运维对技术的要求是很高的，首先运维人员要对自己所负责的系统有较深的理解，全程参与系统的设计、实施与运维。一定要具备相关领域的技术积累，有较丰富的设计或者排错经验

同时运维人员具备以下软实力：如沟通能力、合作心态和文档编写能力。

2、运维人员一定要对现在的主流技术有一定的涉猎（云计算、边缘计算、大数据、AIOps、人工智能、深度学习等等），要与时俱进。

3、经常参与线上或者线下的相关讨论和交流学习。了解目前流行的 IT 技术，并学习它，思考如何将其用于企业的业务中，为企业创造价值，提升运维效率。所以具备主流技术的捕捉能力，也是运维人员的必修课之一。

三、运维现场监控层面

监控的目的就是防患于未然。通过监控，运维人员能够及时了解到企业网络的运行状态。

一旦出现安全隐患，可以及时预警或者是以其项目管理运维事件管理他方式通知运维人员，让运维监控人员有时间处理和解决，避免影响业务系统的正常使用，将一切问题的根源扼杀在摇篮当中。现在的监控工具可以在监控指标触发时，自动修复一些故障，但是它最多帮项目管理运维事件管理你做些简单的自动化任务，更高阶的自动化任务需要运维人员具备较深的脚本和系统知识。

通过bim技术的运维管理对突发事件的管理包括

什么是BIM运维管理
建筑工程后期的运维管理项目管理运维事件管理，实际上需要依托运维管理系统，它是物业管理的扩展和延伸，结合了建筑中智能化、网络化、数字化技术以实现数字化管理。数字化管理是运维管理的核心内容，它利用信息网络技术，提供通过互联网和计算机局域网处理运维信息系统管理中心的各项日程业务的数字化应用，达到提高效率、规范管理、向客户提供优质服务的目的。
按照国际设施管理协会(InternationalFacilityManagementAssociation，简称IFMA)对于设施管理(FacilityManagement，简称FM)的定义是「以保持业务空间高质量的生活和提高投资效益为目的，以最新的技术对人类有效的生活环境进行规划、整备和维护管理的工作」。随着营建产业的规模增大及架构的复杂化，以计算机信息提升产业效率进行信息化管理为其必然选择，大量的信息与数据随之而生，如何有效的进行信息整合及可视化应用设施维护管理是运维管理的关键。
从整个建筑全生命周期来看，相对于设计、施工阶段的周期，项目运维阶段往往需要几十年甚至上百年，BIM的三维模式和贯穿建筑全生命周期的数据管理使BIM应用于项目运维阶段具有先天优势。
BIM在运维阶段的应用价值
BIM系统中的三维显示，让运维单位在系统中简单操作，即能够清楚发现故障位置及设备设施信息。BIM应用在运维的优点十分明显：
1.空间管理上
利用BIM技术将建立一个可视化三维模型，所有数据和信息可以从模型中获取和调用。空间管理主要应用在照明、消防等各系统和设备空间定位，以及应用于内部空间设施可视化，直观形象且方便查找。如消防报警时，可在BIM模型上快速定位所在位置，并查看周边疏散通道和重要设备项目管理运维事件管理；如装修时可快速获取不能拆除的管线、承重墙等建筑构件的相关属性。
2.设施管理上
设施管理主要包括设施装修、空间规划和维护操作。BIM技术能够提供关于建筑项目协调一致、可计算的信息，因此信息非常值得共享和重复使用，且业主和运营商便可降低由于缺乏互操作性而导致的成本损失。此外还可对重要设备进行远程控制。把原来独立运行的各设备信息汇总到统一平台进行管理和控制。通过远程控制，可充分了解设备的运行状况，为业主更好地进行运维管理提供良好条件。设施管理在地铁运营维护中起到了重要作用，在一些现代化程度较高、需要大量高新技术的建筑，如大型医院、机场、厂房等，也会得到广泛应用。
3.隐蔽工程管理上
基于BIM技术的运维可以管理复杂的地下管网，如污水管、排水管、网线、电线及相关管井等隐蔽管线信息，避免了安全隐患，并可在模型中直接获得相对位置关系。当改建或二次装修时可避开现有管网位置，便于管网维修、更换设备和定位。内部相关人员可共享这些电子信息，有变化可随时调整，保证信息的完整性和准确性。 关于项目管理运维事件管理和运维项目管理重点工作的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 项目管理运维事件管理的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于运维项目管理重点工作、项目管理运维事件管理的信息别忘了在本站进行查找喔。