包含itsm运维事件等级定义的词条

本篇文章给大家谈谈itsm运维事件等级定义，以及对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享itsm运维事件等级定义的知识，其中也会对进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、什么是ITSM运维，想了解比特豹ITSM运维?
• 2、运维告警等级详解
• 3、有没有人能给我清晰解释一下什么是ITSM？
• 4、什么是工程研发体系
• 5、ITSM是什么

什么是ITSM运维，想了解比特豹ITSM运维?

ITSM即IT Service Management（IT服务管理）是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。
而ITSM运维是运维人员负责IT运维服务器硬件的巡检和维护，负责操作系统的巡检和维护，负责硬件及操作系统故障的及时处理，负责系统级用户和密码的管理，负责操作系统配置的优化，为IT运维管理系统数据库和应用的正常运行提供安全可靠的平台。需要负责在数据库中管理IT运维管理系统的用户及权限，数据备份及巡检工作。以及IT 运维管理系统应用层的用户及权限的管理，对本系统用户发生问题的响应

运维告警等级详解

互联网时代 IT 相关的衍生产品有很多，监控工具为其中的佼佼者。很多监控工具对于确保网站和应用的平稳运行做了非常多的工作，但是，对于告警产生到通知用户的过程，还有很大的改进空间。

在合理评估告警严重程度的基础上，确保通知合适的运维汪，对于快速有效解决事件至关重要。但是我们对告警等级的重要性以及如何设置告警等级来提高团队效率，还缺少必要的认识。针对该问题，以下几条快速指南可以供大家参考。

什么是告警等级？有什么重要性？

简单来说，告警等级是表征事件严重性的指标之一，取决于事件对用户体验以及网站或应用整体性能造成的负面影响的大小。

例如，导致网站崩溃的事件，被认为负面影响极大，告警等级也就较高；而一个Ping的问题有时不会很明显，被认为负面影响略小，告警等级也就较低。

告警等级的重要性体现在以下方面：

有助于减少和控制告警噪声的数量。

使得错误处理流程更为顺畅。

使你解决问题更有效率。

总而言之，根据告警等级不同，可以优先处理重要事件，避免干扰到不在职责范围内的无关人员。

怎样创建合适的团队告警等级规则？

确定告警等级的重要性，相信大家已经了解了，但如何创建一个适合整个团队事件严重程度的评估方法，是监控工具开发人员的棘手问题。

一般来说，评估告警等级过程需考虑以下3个方面：

1.严重性等级结构

2.团队结构

3.通信结构

1）严重性等级结构

严重性等级的主要目的是确保合适的人员能够知道问题，并按照严重程度来处理问题。一般来说，设置严重程度等级结构的最简单方法是根据商业价值来确定网站或应用的最关键部分。并且在团队中，并没有所谓的正确或错误的方式来判定严重性等级。要知道，重要的是了解团队如何划分具体的事件，并确保每个人都达成共识。

2）团队结构

清晰地认识团队结构并对告警进行有序分派，将提高整个团队的执行效率。为了更有序和有效的分派告警，我们应该注意几个问题：

告警处理需要涉及哪些人？

处理事件时，每个人的责任是什么？

告警要求在哪个环节通知哪些人？

3）通信结构

如果你不知道告警在团队结构内应该如何通信，那么建立通信结构将是创建严重性等级过程中最为困难的一环。

你可以这样考虑：

严重性等级结构：这个问题有多严重？

团队结构：这是谁的责任？

通信结构：如果问题发生，如何以及何时联系团队成员？

创建通信结构能将不同事件与团队中的不同角色联系起来，并根据时间紧迫度与错误频率添加更明确的操作。这样，可以确保通过恰当的渠道联系到合适的人员，且符合当前的情况。如果一个响应者不在线上，可通过告警升级机制确保团队中的其他成员得到通知。

根据团队结构，选择合适的通知渠道与阈值配置，意味着问题解决能更加高效，且不会牵涉到无关人员。
RIIL是国内领先的IT综合管理解决方案，通过IT资源综合监控、运维流程管理、3D数据中心管理三大模块帮助客户实现IT部门人财物的全面管理，提升IT服务质量以及运维管理绩效

有没有人能给我清晰解释一下什么是ITSM？

ITSM (IT Service Management，IT服务管理 )，它是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的高质量方法。它结合了高质量服务不可缺少的流程、人员和技术三大要素 ---标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。这三大关键性要素的整合使ITSM 成为企业IT管理人员管理企业IT系统的法宝和利器。"IT服务管理"是一套面向过程、以客户为中心的规范的管理方法，它通过集成IT服务和业务，协助企业提高其IT服务提供和支持能力。

ITSM软件品牌比较多，国外有四大（IBM、HP、BMC、CA），但是随着SaaS软件的新起，现在国外Servicenow非常的火热，在国内有名的ITSM主要有ServiceHot的ITSOM，将ITSM的方法论、ITIL的最佳实践融入到企业IT运维之外的更广阔的服务运营管理场景中！提供基于 ITSM2.0(IT服务管理系统)、 ITSOM（IT 服务运营管理平台）产品级服务 和 SAAS 云服务。

ITSOM专注于 IT 服务运营管理，以“服务管理”为核心，应用场景横跨了 IT 服务运营管理成熟度从高到底的要求，为数据中心及运维部门、IT 部门实现服务的可视、可控、可管。有效的降低 IT 服务风险，提高 IT 服务效力；降低了 IT 服务成本，呈现 IT 服务价值。

为以“IT 服务”为业务的 IT 服务商（MSP）提供智能的业务管理，快速的连接客户，提升用户的服务满意度，实现服务的可视、可控、可管为所有企业的业务服务提供协同管理，助力企业快速“连接客户、服务用 户”彰显价值。

什么是工程研发体系

研发体系五化：规范化、标准化、平台化、体系化、工程化
- 规范化是指要先把已有itsm运维事件等级定义的东西梳理清楚itsm运维事件等级定义，底子摸透itsm运维事件等级定义，然后都理顺，每个单元内部，单元之间的衔接，都有迹可循。
- 标准化是指要制定一系列的基本规则，把所有的框架建立起来，大家做事就有了一致性指导的基础，都有法可依。
- 平台化是指要规划和完善研发的技术基础设置，形成自己的一套行业通用性的核心技术并不断完善，都有势可借。
- 体系化是指要形成一套适合自己的研发过程管理方法论，沉淀出自己的团队风格和完善的人才梯队，都有理可讲。
- 工程化是指要借助前面所有的技术和管理手段，最终达到研发体系的资源最优配置和成本的最小化，都有钱可省。
应对复杂性
其实有些业务并没有那么复杂，只是做的复杂了。
复杂性有两种，系统复杂性和人为复杂性。绝大部分情况都是人为复杂性。
因为我们想的复杂了，引入了过多的不可控因素，导致事情变得复杂。
我们不停的强调规范，标准，流程，模式，最佳实践，用各种手段度量和提升质量，都是在致力于消灭人为复杂性。
解决问题为导向
《管理的常识》一书里说，管理的核心是不断的解决（推进工作过程中出现的各种）问题。同样地，我认为架构的核心则是不断的解决（系统设计实现与演化过程中的各种）问题。
任何有挑战的事情，都充满了问题，冲突，混乱。
而解决这些问题，正是我们的价值所在，也是我们团队成功的机会。
没有什么比去解决实际问题、让系统变好更重要。系统变好了，我们的技术也变好了，公司的业务也支持的更好了，业务好了则行业也发展的更好了，行业好了就会让整个国家和民族都更好了。所以，解决问题是关键。
万维钢老师在《精英日课》里说“这个世界上的问题，分为三类”：
第一类是目标明确、路径明确的，比如你上高中的时候，你知道把几门功课都学好，就能上个好大学，这就是一个单纯问题，但是可以看到，单纯问题也可能是非常难的。钱能直接解决的问题，一般也是这类问题。
第二类是两难问题，选择就意味着放弃，比如两个女孩喜欢你，一个有钱，一个漂亮，选了有钱的就不漂亮，选了漂亮的就没有钱。路径很明确，但你面临的痛苦不是因为问题很难，而是不管你怎么处理，都需要付出失去的代价，放弃潜在的另一些可能，会在将来造成实际的损失。你跟小张结了婚，10年后天天吵架，后悔没有取晓丽，红玫瑰与白玫瑰。
第三类问题，我们叫棘手问题，这类问题，即可能没有特别明确的目标，而且也没有任何人能告诉你一个明确的路径，你现在做了什么努力，可能也短时间看不到效果，做好了不一定有很大成果，做不好肯定要背锅。大家可能都知道这个问题在，就是没有人去解决或者能去解决。最关键是，从外部的一些人看来，这些问题，很像是一个单纯问题。这特么就扯淡了。
比如说，你去一家小公司的研发团队做个leader，然后第一个月你感觉到研发体系非常混乱，你随便找个老员工一问，大家都知道很乱。你信心满满，你想把BAT的经验拿来改造体系，你找你的老板说你要搞这个事儿。你搞了几个月发现，我擦，你自己把一个棘手问题当成了单纯问题：这个公司现在很多地方可能就是依赖现在这个看起来混乱的low逼办法才能正常运作。
再比如几个常见的把棘手问题当做单纯问题的，一个创业者说我现在什么都齐备了就差一个程序员了，马云要是雇用我我一定能做一个东西打败微信，化腾要是给我足够钱和人我1年就可以打败淘宝。
所有讨论问题，如果不是你擅长的专业领域，不要想当然把别人的问题当做是单纯问题。
很不幸，我们做一些新的领域去解决IT相关问题，很可能因为各种因素交织在一起，遇到的都是棘手问题。这就需要我们能坚持做冷板凳，去追求细节，拆分问题域，逐步的解决问题。
拿微服务来说，系统越来越复杂，环节多了，出错的可能性也就越大。一个解决问题的办法就是，自动化，降低人为因素的影响，也消灭服务拆分带来的这种重复劳动的复杂性，提升测试、部署、运维效率。
1） 自动化测试
建立全功能覆盖的测试case，并实现自动化，变更时全量自动回归。集成Sonar等工具，检查代码风格、单测覆盖率和成功率等，控制代码质量。我们一般要求核心业务代码，覆盖率100%itsm运维事件等级定义；重要业务代码，覆盖率90%；一般的后端业务代码，覆盖率80%；其他代码覆盖率60%。遗留代码，维护时把本次修改设计到的代码，覆盖率提升到60%。代码风格可以参考阿里巴巴或是Google的Code Style编码规范定制适合自己团队的标准。
2）自动化部署
借助与Jenkins、Nexus、Ansible，Docker、K8S等工具，实现多个应用的自动打包，编排，以及自动化部署，构建微服务项目的部署流水线。特别是基于K8S，我们可以实现微服务的服务自愈和自动弹性伸缩，在服务失败后重新拉起，在负载高或者低时动态控制容器数量。
3）自动化运维
通过标准规范，配置管理工具，资源交付工具等手段的配合，逐步实现基础架构、应用、IT服务和业务运营的自动化，实现日常运维处理和运维流程的自动化，降低风险、提高效率，促进组织能力和成熟度提升。
监控与运维
监控与运维是生产环境运行系统的日常工作，就像是人体的免疫细胞一样，保障着整个系统的健康运行，业务的正常运转，下面我们从5个方面说明一些微服务下的健监控和运维工作要点。
1） 系统监控
系统监控是最基础的监控指标，是我们了解系统内部运行情况的直接手段。我们要对所有重要的状态进行度量和监控，全面实时的掌握系统健康状态。
2） 业务监控
业务监控意味着我们要从用户的角度看来待系统的监控指标，而不仅仅是技术角度，这样我们就能发现和分析业务指标的突然变化是什么原因造成的，跟系统本身有没有关系，有没有需要我们改进提升的地方，可以更好的支撑业务增长，影响和稳定业务指标。时常可能会出现，业务方说客户都在抱怨系统不稳定，卡了，延迟高了，但是我们从系统监控上看，系统的指标没有大的变化，那么一定是我们设定的监控指标不够，没有覆盖到业务的全流程。反过来，也说我们和业务方、和客户思考问题的角度有差异，为了更好的服务客户，我们需要调整自己的视角，从用户角度出发思考问题。
3） 容量规划
只了解系统的过去和现状是不够的，因为随时可能会有突发的流量袭来，导致系统被冲击，可能会超出系统处理能力导致延迟飙升，直至系统宕机崩溃。所以我们需要在平时做好容量规划，通过持续的压测，了解到系统的极限处理能力，针对瓶颈资源持续做优化，提升处理能力，做好容量预案，随时有激增流量的扩容方案，超出处理能力的限流和熔断、系统过载保护方案，保障系统的稳定运行。
4） 报警预警
做好了业务和系统指标监控，也做了容量规划，那么我们还需要通过这些指标和容量策略，在合适的时机对系统进行干预，把系统风险提前消灭掉。所以，我们需要根据经验定义预警报警的阈值，根据容量水位进行扩容缩容的后续处理动作。特别报警预警的实时性，是我们应对线上突发异常的一个重要指标，例如对于web和app用户，如果我们在系统突发异常的10秒内收到预警，然后又花了20秒把系统重启，恢复了服务能力，那么用户可能会觉得刚才30秒是不是网络卡了一下，不会产生大规模的客诉。相反地，假如我们2分钟收到报警，又花了10分钟才处理完，这时候基本上大批客户都会感知到了这次故障，称为一个有大量客诉的事故了。
5） 故障处理
从我们的实际经验来看，导致系统出现非预期的不可用性故障，主要有三类原因：
人为的操作失误导致的宕机类不可用，没有标准的操作流程或者操作者没遵守流程；
遗漏的功能或性能相关的bug问题引起的不可用，我们的测试覆盖不足，或者对系统间的影响关系判断不准确，导致Corner-Case有遗漏；
不可预知的突发条件或状况引起故障的不可用，比如我们使用了AWS，突然某个时间段AWS日本某个可用区的网络突然发生了大规模超时，某个RDS的底层硬盘突然损坏等；
这三类问题的应对策略是分别如下。
操作失误的应对策略：制定标准操作流程，并根据实际情况不断更新和调整，贯彻培训，严格执行，用流程来防止人为的不规范；
功能问题的应对策略：建立全功能覆盖的测试case，并不断扩充Corner-Case，逐步实现自动化，跟CI/CD集成，每次修改后都能及时的回归所有已知的case，不留死角。完成系统和服务依赖关系分析，梳理和合理改造影响范围。建立可跟踪的性能测试基线标准和环境，每次重构或者设计调整，都通过基线环境进行性能验证，不把性能问题带到线上。
突发故障的应对策略：突发问题是我们真正面临的问题，一般来说不可控，超出预期，难以通过我们的努力直接解决。所以，如何在不可靠的基础上实现应对策略，除了上面提到的容错和面向失败设计以外，我的经验就是需要在基础设施和业务服务之间，考虑再加一些中间层，特别是使用一些业内知名的成熟中间件，利用它们的主从、多副本、分片等机制，通过软件的高可用实现对硬件和网络底层问题的隔离，进而给上层的业务服务层提供高可用的基座。简单说，就是把系统的稳定性风险，从我们的基础设施或者原来在业务代码实现里写的各种策略，转移到了中间件上。另一方面，需要考虑突发故障后的系统快速恢复策略，如果我们能在用户可容忍的感知时间内把系统恢复到故障前的状态，则大部分情况下这次突发故障的影响就会非常小。所以，系统的启动时间，数据预热和配置加载时间，我们需要考虑减低平均故障处理时间（MTTR），缩减到一个可控的很小范围内，比如系统在10秒内启动，30秒内完成预热加载，这样系统发生问题时，我们不在线排查问题，迅速无脑重启即可恢复业务。
故障处理的第一原则是，先解决问题，然后再去考虑分析原因，复盘过程，总结经验教训，最后才是考虑要不要追责。特别强调的是，如果一个线上的发布或者变更操作，有可能造成客户的感知事件，最好就先跟客户进行一个可以预期造成业务影响的沟通，给客户同步一下操作的时间，目的，持续时间，可能造成的影响，让客户可以从容的安排和调整自己的业务，保证不受影响或者降低损失（如果停机会给客户造成损失的话）。如果技术团队对这个操作没有十足的把握，最好考虑在一个可接受的时间窗口内停机处理。对于发布造成的故障，我们一直有个说法：
如果发布可能导致宕机这件事是提前告知了客户，那么真的发生了宕机就是一个故事。相反，如果可能导致宕机这事儿没有提前告知客户，那么操作过程导致宕机，就是一个事故。
研发质量控制
这个话题很大，简单说几个质量控制点：
code style，格式与注释
document，目前赶进度从简，回头补充
code\design\sql review，从简，现在是我在看
continuous integration，每次提交必须通过编译与unit test，不通过请团队所有人喝饮料，在执行
interface change，单方面修改接口，扣绩效
smoketest，提测的冒烟不通过，扣绩效
bug reopen，有bug不要紧，bug重复出现，扣绩效
ITSM，运维事件按等级的反馈与处理速度，积压不处理扣绩效
OnCall，定义不同等级的系统和事件响应时间，值班制度和责任人，最快要求1分钟内处理
待补充，todo，kimmking
三线运维
1、值班和处理问题的过程，想办法提取共性，每次能最大化的利用劳动成果，解决和预防一大类问题，并逐渐形成日常维护知识库。
2、研发人员的成本较高，工作时间也很需要连续性，不能经常性的被打断，从而造成生产力发挥不出来。所以，我们一般情况下，把运维人员/实施人员作为一线运维，运营和产品人员作为二线运维，开发人员作为三线运维。在产品线经过一段时间的发展以后，积累出来常见问题处理知识库，然后80%的一般问题由一线运维处理。剩下问题的80%由二线运维处理。这样到开发人员手里之前，问题已经处理掉了96%，剩下4%的问题从来没出现过，或者有很大难度，由开发人员跟踪处理，再加入到知识库。从而形成良性循环。
KPI
刚看到马东提到一个印度政府为了消灭眼镜蛇，让大家去抓，提出高价收购眼镜蛇，过一阵时间，眼镜蛇不但没有少，反而变多了。为什么？因为家家都养眼镜蛇。
对于KPI有个说法，你考核什么就会得到什么。你考核眼镜蛇，就会得到眼镜蛇。大家讨论一下，消灭眼镜蛇应该怎么制定KPI。
明确阶段目标
有了明确的目标，就是团队自上而下依次分解，大家就有了任务主线。可以参考制定如下的目标（需要注意，每个阶段需要聚焦到一两个具体的目标，否则目标太多反而很难把一件事儿做通透）：
1、性能指标（吞吐和延迟）：核心交易吞吐提升一倍以上（TPS：1000-10000），A业务延迟降低一半（Latency：250ms-125ms），B业务延迟降低一半（Latency：70ms-35ms）。
2、稳定性指标（可用性，故障恢复时间）：可用性=99.99%，A类故障恢复时间<=15分钟，季度次数<=1次。
3、质量指标：编写完善的产品需求文档、设计文档、部署运维文档，核心交易部分代码90%以上单测覆盖率和100%的自动化测试用例和场景覆盖，实现可持续的性能测试基准环境和长期持续性能优化机制。
4、扩展性指标：完成代码、部署、运行时和数据多个维度的合理拆分，对于核心系统重构后的各块业务和交易模块、以及对应的各个数据存储，都可以随时通过增加机器资源实现伸缩扩展。
5、可维护性指标：建立全面完善的监控指标、特别是全链路的实时性能指标数据，覆盖所有关键业务和状态，缩短监控报警响应处置时间，配合运维团队实现容量规划和管理，出现问题时可以在一分钟内拉起系统或者回滚到上一个可用版本（启动时间<=1分钟）。
6、易用性指标，通过重构实现新的API接口既合理又简单，极大的满足各个层面用户的使用和需要，客户满意度持续上升。
7、业务支持指标：对于新的业务需求功能开发，在保障质量的前提下，开发效率提升一倍，开发资源和周期降低一半。
8、核心人员指标：培养10名以上熟悉核心交易业务和新系统的一线技术人员，形成结构合理的核心研发人才梯队。
结果可想而知了，目前太多了，反而没有目标。最后第一阶段只选择了稳定性作为最重要的指标，先稳住系统，然后再在后面的阶段里选择其他指标，逐步实现各个目标。

ITSM是什么

ITSM，即：IT服务管理（IT service management 简写ITSM），是IT团队向其最终用户提供:设计、交付、管理和改善等所有IT服务的过程。ITSM致力于使IT流程和服务与业务目标保持一致，从而帮助组织更好地发展。

ITSM的核心概念是认为IT应该作为服务交付。ITSM最常见的场景是请求新硬件，例如：笔记本电脑。假设您要申请一台笔记本电脑，您需要在指定的地方提交请求，填写相关信息的工单，之后就开始对应的工作流程（这种工作流程是可重复的）。然后，故障单将落在IT团队的队列中，在故障单的队列中，传入的请求会根据重要性进行排序和处理。

人们经常将ITSM误解为基本的IT支持。相反，ITSM团队负责监督各种工作场所技术，从便携式计算机到服务器，再到关键业务软件应用程序。

IT行业中存在一个共同的思路，即正确的ITSM方法应按以下顺序执行三个步骤：

1）构建和实施IT技术。

2）引入并执行正确的流程。

3）人们可以学习技术并遵守流程。

团队是第一位的。IT团队应该不断学习和改进，以促进团队改善工作方式。IT团队无需回答分层报告结构或严格流程所强加的规则，而是可以就采用SLA和要实施的软件等方面做出明智的决策。由于IT团队可以实现生产力和数字化转型，因此强大的IT团队对于强大的组织至关重要。这样的团队是ITSM流程和技术的中心。

另外，软件和技术应支持团队的实践并扩大其影响。优秀的ITSM软件可通过跨团队协作帮助IT人员接触组织中的其他人员。它赋予最终用户权力，并使平凡的工作自动化，因此每个人都有更多时间专注于对他们最重要的事情。当ITSM的流程运转良好时，一切都非常顺利，但如果流程被技术阻碍，一切就会变得复杂。ITSM的流程越顺利，越能反映出IT团队的辛勤工作。

一款优秀的ITSM工具能让企业组织事半功倍。ITSM工具的选择上，并不是越贵越好，企业组织需要根据自己的需求和特点，选择适合自己的工具。ManageEngine ServiceDesk Plus 服务台，可根据不同情况配置不同的服务台功能，每个企业都可以选择最适合自己的功能。

参考文献：ITSM初学者指南

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